De la idea a la Start-up (VII): Cómo construir tu plan financiero sin morir en el intento
¿Cómo construir un plan financiero para tu idea de negocio? Sin tecnicismos. Sin postureo.
Has definido tu identidad, has validado tu propuesta, sabes a quién te diriges y cómo vas a llegar hasta ellos. Has construido el funnel, identificado los canales, diseñado una estrategia de captación y ventas. Te sientes listo para empezar… pero ¿esto da dinero o te arruinas en tres meses?
Bienvenido al plan financiero. Lo sé, suena a Excel infinito, fórmulas imposibles y términos que parecen sacados de Hogwarts. Pero calma: no necesitas ser CFO ni tener un máster en contabilidad. Lo que necesitas es entender qué números importan, por qué y cómo usarlos para tomar decisiones reales.
Este artículo no va de cómo impresionar con tablas que ni tú entiendes. Va de construir una herramienta que te ayude a pensar y sobrevivir. Vamos a ello.
1. Antes de abrir el Excel: Qué necesitas tener claro
Antes de proyectar números, necesitas tener algunas bases sólidas:
Tu modelo de ingresos (precio, tipo de producto o servicio, recurrencia).
Tus canales de captación y su coste estimado.
Volumen esperado de usuarios/clientes (por hipótesis o validación previa).
Tus costes fijos y variables estimados.
Tu estructura mínima de equipo y recursos.
El horizonte temporal de tu plan: lo habitual es proyectar 12 meses detallados y hasta 3 años de forma anual.
Con eso, ya puedes empezar a construir.
2. Ingresos: de la hipótesis a la proyección
Estás creando un producto o servicio porque crees que hay alguien dispuesto a pagar por él. Pero una cosa es creerlo… y otra proyectarlo con números que tengan sentido. Aquí empieza el arte (y ciencia) de estimar ingresos.
No se trata de inventar cifras al azar ni de poner “100.000 € en el primer año” porque suena bien. Se trata de proyectar desde abajo (bottom-up), es decir, a partir de datos lo más realistas posibles.
Pero claro, para estimar eso, hay que responder:
¿Cuántas personas van a llegar hasta ti?
¿Cuántas de ellas comprarán?
¿Qué precio vas a cobrarles?
¿Lo harán una vez, cada mes o cada año?
Veamos cómo construir esto con cabeza.
Paso 1: Define tu modelo de ingresos
Antes de nada, tienes que tener claro cómo generas ingresos. Algunos ejemplos:
Producto físico: venta única (ej. ecommerce).
SaaS: suscripción mensual/anual.
Marketplace: comisión por transacción.
App gratuita con extras: modelo freemium.
Servicios: tarifa por hora o proyecto.
Cada uno requiere una lógica de proyección distinta. No es lo mismo vender camisetas que vender suscripciones de CRM.
Paso 2: Estima tu volumen de captación
Aquí es donde entran en juego tus datos de validación y el funnel de ventas del artículo anterior.
Ejemplo para un producto online:
Estimas que puedes atraer 2.000 visitas al mes a tu web en el mes 1.
De ellas, conviertes al 2% (usuarios que compran).
El ticket medio es de 40 €.
Resultado: 2.000 × 2% × 40 € = 1.600 € en ingresos mensuales
Hazlo así, mes a mes, e incluye cómo irá creciendo ese volumen: puede ser porque inviertes más en marketing, mejoras la conversión, hay efecto boca a boca…
Recomendación: empieza con cifras modestas. No asumas que vas a multiplicar por 3 cada mes. Aplica lógica progresiva:
Meses 1-3: crecimiento lento o flat.
Meses 4-6: primeras mejoras (optimización, referral…).
A partir de ahí, crecimiento más ambicioso si hay tracción.
Paso 3: Escala de forma razonable
Escalar no es simplemente duplicar ingresos cada mes. Escalar implica:
Capacidad de captación creciente: más canales, mejor SEO, más inversión.
Capacidad de entrega: ¿puedes servir a más clientes sin que se caiga todo?
Sistemas replicables: procesos, soporte, onboarding…
Cuando escales tu proyección:
Asegúrate de incluir costes asociados al crecimiento.
Valida si puedes mantener tu margen al aumentar volumen.
No supongas que cada nuevo cliente cuesta lo mismo que el anterior.
Recomendación: Introduce un "ramp-up" suave. Por ejemplo:
Mes 1: 5 ventas.
Mes 2: 10 ventas.
Mes 3: 15 ventas.
Mes 4: 20 ventas…
Paso 4: No pongas solo una línea de ingresos
Si tienes varias líneas de ingreso, sepáralas. Ejemplo:
Venta directa de producto.
Venta online por canal de captación.
Ingresos por suscripción premium.
Comisiones por servicios añadidos.
Esto te permite ver qué línea tiene más potencial, cuál escala mejor y dónde deberías poner el foco o cerrar en el futuro.
Paso 5: Introduce estacionalidad si aplica
Si vendes algo que depende del calendario, no asumas que todos los meses serán iguales:
¿Tu producto tiene picos en verano o en Navidad?
¿Hay eventos clave en tu sector?
¿Los usuarios necesitan un tiempo de decisión más largo?
Recomendación: Ajusta tus ingresos mes a mes en base a eso. Incluso puedes meter “meses muertos” al principio si sabes que estarás desarrollando el producto o validando el mercado.
3. Costes: lo que vas a gastar (te guste o no)
Ahora que has proyectado lo que vas a ingresar, toca aterrizar lo que te vas a gastar. Y aquí es donde se suelen cometer los mayores errores: subestimar los costes, omitir partidas clave o pensar que vas a aguantar sin gastar nada durante meses.
Los costes aparecen desde el día cero. Y si no los calculas bien, por muy buena que sea tu idea, se te va el proyecto al garete.
Vamos por partes. Divídelos en dos grandes bloques: fijos y variables.
Costes fijos
Son los que vas a pagar sí o sí cada mes, aunque no vendas nada. Algunos ejemplos comunes:
Sueldos (aunque solo seas tú, o haya cofundadores).
Software (SaaS de diseño, CRM, gestión, etc.).
Asesoría contable y legal.
Hosting, dominios, almacenamiento.
Oficina o coworking (si aplica).
Servicios externos recurrentes (agencias, freelance, mantenimiento…).
Estos costes te marcan el punto mínimo de supervivencia mensual.
Costes variables
Dependen del volumen de actividad: cuantas más ventas, más gastas. Ejemplos:
Coste de producción o compra de stock.
Comisiones por venta (marketplaces, pasarelas de pago).
Logística y envíos.
Costes de onboarding o soporte al cliente.
Incentivos o royalties.
Son más “controlables”, pero también afectan a tu margen bruto.
Hay una pregunta que me he hecho muchas veces; ¿El marketing es un gasto fijo o variable? Pues depende, porque normalmente es una mezcla de ambos. Es fijo cuando hablamos de herramientas SaaS, sueldos internos o colaboraciones estables con freelance o agencias. Y es variable cuando inviertes en campañas, pagas por clics, leads o conversiones, o lanzas promociones puntuales. Por eso conviene separarlo bien: el marketing fijo va en tus costes operativos y el variable se suele vincular al CAC.
Y ya que hablamos de costes: sí, tu sueldo también cuenta. Aunque no te lo pagues al principio, tu modelo tiene que ser capaz de soportarlo. Si no es rentable contigo dentro, lo que estás montando no es un negocio, es una trampa de autoexplotación. Incluye un sueldo mínimo razonable (unos 1.200–1.500 € netos/mes) y ajústalo según vayas creciendo.
Cómo escalar tus costes
Al igual que los ingresos, los costes también deben crecer de forma progresiva. No proyectes una plantilla de 5 personas en el mes 2 si aún no tienes ingresos.
Añade costes nuevos cuando el volumen o complejidad lo justifiquen.
Automatiza o externaliza tareas al principio para evitar estructuras pesadas.
Reinvierte con cabeza: no quemes caja por crecer demasiado rápido sin validación.
4. Los tres documentos que debes construir (aunque no seas CFO)
4.1. P&L – Pérdidas y Ganancias
El documento por excelencia. Resume si tu negocio gana o pierde dinero y cuándo.
Es una tabla que resume mes a mes (o año a año) tus ingresos menos tus gastos, hasta llegar al resultado final (positivo o negativo). No mide caja, sino rentabilidad operativa.
Hazlo mes a mes el primer año, luego anual hasta 3 años. Es tu hoja de ruta económica.
Vamos a desglosarlo por bloques. Este sería el esqueleto básico:
Ingresos
Por línea de producto/servicio.
Incluye solo lo realmente facturado, no proyecciones optimistas
Costes variables (Coste de ventas)
Producción, comisiones, logística, SaaS escalables, etc.
Relacionados directamente con la entrega de cada venta.
Margen bruto = Ingresos – Costes variables
Costes fijos (Gastos operativos)
Sueldos, oficina, marketing fijo, software, gestoría…
Son necesarios para operar aunque no vendas nada.
EBITDA (resultado operativo) = Margen bruto – costes fijos.
Muestra si tu negocio es rentable antes de amortizaciones, impuestos o intereses.
Resultado neto (beneficio o pérdida final)
Añades aquí amortizaciones, intereses, impuestos (si aplica).
En fases iniciales, muchas veces este bloque se simplifica.
Además, una vez tengas hechas estas proyecciones, es muy importante calcular el Break Even. Tu punto de equilibrio: el momento en que no pierdes ni ganas. Se calcula así:
Costes fijos mensuales / Margen bruto por unidad vendida = nº mínimo de ventas necesarias
Saberlo te ayudará a estimar objetivos realistas, evaluar si tu pricing tiene sentido y saber cuándo puedes dejar tu otro trabajo (si tienes).
4.2. Cashflow – Flujo de caja
Hay un mantra que debería grabarse en la pared de cualquier emprendedor:
“Lo que te mata no es perder dinero. Es quedarte sin caja”
Y es que muchos proyectos mueren no porque el modelo sea malo, sino porque no pueden aguantar el desfase entre lo que gastan y lo que ingresan. Aquí entra en juego tu nuevo mejor amigo: el cashflow.
El cashflow o flujo de caja es una herramienta que te dice si puedes pagar las facturas cada mes. No mide beneficios, ni rentabilidad, ni crecimiento. Mide supervivencia.
¿Cuánto dinero tienes al comenzar el mes?
¿Cuánto va a entrar realmente?
¿Cuánto vas a tener que pagar?
¿Cuánto te quedará al final?
Tu flujo de caja debe ser una proyección mensual de al menos 12 meses, y debe incluir:
Entradas: ingresos, inversión, préstamos…
Salidas: todos los pagos previstos.
Saldo inicial y final de caja mes a mes.
Esto te muestra cuándo necesitas colchón, cuándo puedes permitirte contratar y dónde puedes ahogarte.
Algunos consejos:
Mete un colchón de seguridad en tu proyección: al menos 3 meses de gastos clave.
Sé pesimista con los cobros y realista con los pagos. Mejor pasarte que quedarte corto.
Sigue el flujo semanalmente cuando ya estés operativo. No lo mires solo cada trimestre.
Haz escenarios: si vendes un 30% menos de lo esperado, ¿aguantas?
Un buen cashflow no evita que las cosas salgan mal, pero sí que te pillen desprevenido.
4.3. Balance – Lo que tienes, lo que debes y lo que vales
Si el P&L te dice si generas beneficios, y el cashflow si sobrevives cada mes, el balance te muestra cómo está tu empresa en un momento concreto: cuánto tienes, cuánto debes y qué te queda como patrimonio.
Es un estado financiero estático, una foto de tu empresa en una fecha concreta. Tiene una fórmula base muy simple:
Activos = Pasivos + Patrimonio neto
Traducción:
Lo que tienes (activos) = lo que debes (pasivos) + lo que realmente te pertenece (patrimonio)
Lo que debes incluir por cada bloque:
1. Activos (lo que tienes)
Activo corriente (circulante):
Caja y bancos
Cuentas por cobrar (clientes)
Inventario o stock (si tienes)
Activo no corriente (fijo):
Ordenadores, servidores, licencias, maquinaria
Inversiones a largo plazo
2. Pasivos (lo que debes)
Pasivo corriente:
Proveedores a los que debes pagar
Sueldos o impuestos pendientes
Préstamos a corto plazo
Pasivo no corriente:
Préstamos bancarios a medio/largo plazo
Otras obligaciones financieras
3. Patrimonio neto
Aportaciones de socios
Resultados acumulados (pérdidas o beneficios)
Reservas
Aunque en early-stage no se usa tanto como el cashflow o el P&L, el balance refuerza tu profesionalidad y da contexto sobre:
Tu estructura financiera: ¿dependes mucho de deuda?
Tu posición patrimonial: ¿qué parte de la empresa es realmente tuya?
Tu capacidad de resistencia: ¿puedes aguantar shocks?
Además, muchas convocatorias públicas, incubadoras, ayudas y bancos lo exigen, así que tenerlo preparado es buena práctica.
Puedes hacer un balance inicial y otro proyectado a 1-2 años.
5. Planifica con escenarios
Genial, menudo trabajo, ¡has pensado en todo! Pero lo siento, nada va a salir como piensas…
Por eso, lo ideal es que hagas, 3 versiones:
Escenario base: lo que crees que pasará.
Escenario optimista: si todo va mejor de lo esperado.
Escenario pesimista: si todo cuesta más y vendes menos.
Esto te ayudará a anticiparte, preparar un colchón y tomar mejores decisiones. Más vale prepararse.
6. ¿Qué miran los inversores en tus números?
Tu plan financiero no solo sirve para ti. También es la carta de presentación ante cualquier inversor, incubadora o socio estratégico. No buscan un excel perfecto ni que todo cuadre al céntimo. Buscan entender si sabes de qué va tu negocio y qué necesitas para hacerlo crecer.
Aquí van algunas de las claves que suelen analizar:
Cuándo alcanzas el break-even operativo (EBITDA positivo): No esperan que seas rentable mañana, pero sí quieren saber cuándo dejarás de perder dinero y cuánto capital necesitas hasta entonces. Si proyectas break-even dentro de 4 años y necesitas 5M€ para llegar, eso condiciona toda la inversión.
Evolución del margen bruto: Es una de las métricas más vigiladas. Quieren saber cuánta parte de cada euro ingresado te queda para crecer. Un margen bruto alto (>60%) es habitual en software o SaaS. Uno bajo (<30%) solo es aceptable si hay mucho volumen o barreras de entrada claras.
Burn rate y runway: Miran cuánto dinero estás quemando al mes (EBITDA negativo) y cuánto tiempo puedes aguantar con el dinero que tienes (runway). Si tu burn rate es muy alto para tu etapa, o tu runway es inferior a 6 meses sin un plan claro de ingresos o ronda, saltan las alarmas.
Eficiencia del gasto: No es solo cuánto gastas, sino en qué. ¿Estás invirtiendo en producto, equipo, captación, marca? ¿O se te va todo en sueldos o campañas sin retorno? Quieren ver un uso estratégico del dinero, no improvisación.
Crecimiento e hipótesis de escala: Buscan proyecciones ambiciosas pero realistas. Si proyectas multiplicar por 10 los ingresos en seis meses sin que crezcan los costes o sin explicar cómo llegarás ahí (CAC, canales, funnel…), desconfían.
Capacidad del equipo para entender el negocio: Tu P&L también habla de ti. Si entiendes tus márgenes, sabes cuándo contratar y cuánto necesitas vender para sobrevivir, se nota. Una P&L bien pensada da confianza, incluso si todavía estás en fase inicial.
En resumen, los inversores no buscan números bonitos. Buscan modelos sólidos, decisiones coherentes y fundadores que sepan leer su propio tablero financiero.
9. Cierra el círculo: tu estrategia traducida a números
Bueno si has llegado hasta aquí, enhorabuena, te darás cuenta que todo lo que habías trabajado hasta ahora (visión, identidad, propuesta, marketing…) cobra sentido aquí.
Pero cuidado si el plan no cuadra, no significa que la idea sea mala, sino que necesitas ajustar:
¿Estás cobrando lo suficiente por lo que ofreces?
¿Estás gastando en lo que realmente necesitas ahora?
¿Puedes lanzar algo más simple y barato para validar?
¿Estás yendo al segmento de cliente adecuado?
¿Estás confiando demasiado en un canal de captación caro?
El plan financiero no es una camisa de fuerza. Es una brújula. Y tú decides hacia dónde navegar.
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